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Una buena estrategia no es suficiente para solucionar temas complejos, hay que saber llevarla a cabo con método y orden.

Para solucionar problemas económicos, sociales, técnicos o de mercados, debemos actuar conociendo todos los factores, partiendo del principio que al mover un elemento se mueven otros relacionados con el primero, en función de aquél que es movido. Es como buscar la solución del cubo de Rubik. Se debe seguir un método para completarlo ya que, al mover una línea o capa, podemos estar afectando lo construido hasta el momento y hacer más difícil o imposible la resolución.

De este modo, una pieza musical puede empezar melodiosamente con un único instrumento si el solista designado interpreta de forma excelente un solo instrumental. Pero el resultado no sería el deseado tocando una sola nota de un instrumento, y nota tras nota de diversos instrumentos de forma sucesiva, porque provocaríamos una anarquía musical inaudita. Aunque arranquemos con un único instrumento debemos hacerlo de forma armoniosa, paulatina y con buen afino, siguiendo unas partituras que nos permitan dar un concierto estructurado y ordenado a fin de conseguir un buen resultado final.

Del mismo modo, en temas de problemática económica o social, se intenta contentar a todos los factores del problema con pequeños toques indiscriminados por orden de urgencia de los mismos o bien actuando en función del factor más reivindicativo, provocando un desconcierto que, lejos de lograr un resultado positivo, empeora aún más la situación inicial.

Para conseguir una buena estrategia sinfónica necesitamos, ante todo, identificar los parámetros actores y, seguidamente, conocer el objetivo final para establecer un método adecuado con orden de prioridades de actuación que nos permitan, de forma armónica, obtener un resultado óptimo. Con las decisiones tomadas debemos sumar siempre y restar el mínimo posible, porque con estas decisiones podríamos perjudicar otros factores que posteriormente nos podría interesar recuperar.

Igualmente los agentes que intervengan en el desarrollo de la estrategia sinfónica deben tener una gran visión global y gestión espacial, para imaginar y prever tanto las consecuencias como las proyecciones que de la metodología establecida se deriven.

Sólo siguiendo una metodología y orden en las decisiones de la estrategia programada y con agentes interventores de visión global, evitaremos daños colaterales y obtendremos el mejor resultado sobre el objetivo final planificado. Con ello habremos logrado que la estrategia se haya desarrollado de forma sinfónica.

Partiendo de esta teoría en nuestra empresa, TORRENTS RESEARCH, hemos elaborado lo que denominamos “matrices sinfónicas”, herramienta de gestión que tiene por objeto obtener los mejores resultados finales en procesos complejos de desarrollo y resolución de estrategias empresariales y gubernamentales.

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En una popular ruta de Estados Unidos, hay una conocida gasolinera que, a lo largo de los años y de acuerdo con los avatares económicos del país, ha vivido diferentes épocas; unas de esplendor y otras de crisis. Hace ya más de 50 años, Tom Mc Pherson, descendiente de emigrantes escoceses, decidió abrir en ella un “chiringuito” de hot dogs. Los principios fueron difíciles ya que en la gasolinera existía un pequeño restaurante y los camioneros preferían sus platos cocinados con muchas patatas fritas y cebolla rebozada. Más con el tiempo,  Tom empezó a tener clientes  que iban al trabajo y que aprovechaban para  poder hacer una comida más rápida y retomar la ruta de inmediato. Tom,  que también servía refrescos y café, pensó que si abría más horas el “chiringuito” podría hacer más negocio por lo que contrató a John, un joven granjero del pueblo hijo de un amigo suyo, para que cubriera las horas que él debía dedicar a la familia; Tom tenía niños pequeños y su esposa no daba abasto.

John, que tenia visión innata para hacer negocios, sugirió a Tom comprar una pequeña y práctica cocina para freír patatas y rebozar cebolla. Tom aceptó más por complacer a John que por creer en las expectativas. El éxito sorprendió tanto al propio John, que propuso a Tom abrir un restaurante anexo al “chiringuito”. Tom pidió un crédito, lo construyeron y lo  pusieron en marcha en un tiempo breve.  Al cabo de poco, el viejo restaurante de la gasolinera empezó a perder clientes y el propietario le propuso a Tom vendérselo. Después de consultarlo con John, lo compró y lo anexionó al suyo.

El nuevo restaurante, suma de los dos, se puso de moda en la ruta. Los platos eran excelentes y variados dado que  la flamante esposa de John, experta cocinera, se puso al frente de la parte culinaria mientras que John dirigía el conjunto del negocio. Se instalaron luminosos donde se anunciaba el restaurante;  el éxito fue total.

Tom miraba con satisfacción el crecimiento de su negocio y mimaba a John por su excelente labor, así que le propuso entrar en el negocio con una participación minoritaria que  John no dudó en aceptar.

Mientras tanto los hijos de Tom, que gracias a los restaurantes estaban cursando estudios universitarios, aparecían poco por allí ya que no les interesaba un negocio tan falto de glamour. Sólo iban ocasionalmente a comer salchichas y a justificar un pequeño sueldo que Tom les concedía por ser sus hijos.

Con los beneficios, John planteó a Tom la posibilidad de abrir otros restaurantes en otras gasolineras de la ruta. Así que, de forma gradual, abrieron nuevos restaurantes, construyeron una cocina industrial donde la esposa de John cocinaba con espíritu tradicional,  y crearon una pequeña fábrica de salchichas para toda la cadena. Unos furgones especiales repartían dos veces al día la comida recién cocinada. Cada restaurante tenía también su sección con los tradicionales perritos calientes. La cadena se hizo famosa en el país.

Con el paso de los años, Tom enfermó y murió, nombrando heredero del negocio a su hijo Perry, quien trabajaba como asesor en un despacho de fondos de inversión. Aunque los beneficios habían sido muy elevados durante varios años, en aquellos momentos una crisis financiera azotaba el país y el cash flow de la cadena había caído un 50%.

A pesar de que su padre le había hablado a menudo del negocio, Perry no conocía en profundidad la historia interna de la empresa ni como se desarrollaba el proceso.  Así que con la intención de tener una opinión independiente del mismo, llamó a dos asesores amigos suyos para que elaboraran un diagnóstico.

Los asesores, con residencia y despacho en el centro de Boston, hacía años que no tomaban un perrito caliente y no contaban con experiencia en este tipo de negocio. El primer paso que dieron fue la recomendación de poner en práctica un sistema de costes ABC para saber la rentabilidad de cada establecimiento de la cadena y el margen efectivo de cada una de las variedades culinarias con el fin de disminuir la carta, concentrando el esfuerzo en los platos con más margen y cerrar los establecimientos que aportaban menos beneficios.

De esta manera, y en contra del punto de vista de John, Perry empezó a dar instrucciones al director financiero y al encargado de operaciones de suprimir determinadas especialidades del menú y ordenar el cierre de unos establecimientos concretos.

Con el cierre de establecimientos y la producción de menos platos, la cadena perdió clientes, la facturación bajó y los costes estructurales aumentaron, por lo que también bajó ostensiblemente el beneficio. John discutió el error estratégico con Perry  pero éste, aconsejado por los asesores, por el director financiero y por el encargado de operaciones, que aspiraban a ocupar el puesto de John, lo despidió y le compró su participación minoritaria para poder decidir con libertad.

La cadena perdió su esplendor rápidamente. Tuvieron que cerrar la fábrica de salchichas y la cocina industrial.  Al  final todo el negocio quebró sin que Perry lograra entender el por qué.

John, por su parte, compró uno de los restaurantes cerrados por Perry, volvió a empezar casi de cero y, solicitando un crédito, compró la cadena quebrada. Puso luminosos en sus restaurantes, volvió a cocinar los mismos platos y consolidó el negocio obteniendo un gran reconocimiento profesional.

Sus dos hijos están terminando los estudios en Harvard. Si embargo durante las vacaciones  y los fines de semana, John los tiene ocupados cursando el duro máster de la vida;  uno prepara hot dogs y fríe patatas fritas y el otro, con el uniforme de rigor, reparte comida a los restaurantes de la cadena.

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La crisis económica mundial, provocada por los propios poderes económicos y sus interesados gestores, nos ha dejado como herencia unos escenarios completamente diferentes, donde las empresas deberemos movernos y actuar de modo distinto: con innovación y gran visión de futuro.

A día de hoy, nuestras empresas se están convirtiendo en otros  tipos de organizaciones, cual astros en un  nuevo universo donde los sistemas gravitatorios y la evolución expansiva han cambiado sus parámetros y sus normas, cual otras galaxias a la búsqueda de nuevos equilibrios.

El paisaje ha mutado de forma evidente, y es por ello que la dirección de una empresa debe tener en cuenta el nuevo orden de actuación y las nuevas fórmulas para lograr subsistir, para después reconquistar el éxito, y como no, una nueva excelencia.

Imaginemos que un día nos levantamos y al salir de casa nos encontramos con un tipo de automóvil evolucionado, y que deberemos conducir por unas carreteras virtuales a través de una novedosa y peculiar señalización.

Lógicamente, no vamos a entrar en el nuevo  vehículo e intentar arrancarlo y manejarlo de la forma habitual, ya que puede que no logremos ni acomodarnos al desconocido artefacto y, ni por descontado, ponerlo en marcha y guiarlo con éxito por el nuevo sendero imaginario.

Aquellas empresas  que aún no se han dado cuenta de este repentino cambio y aquellas que sí lo han visto o lo intuyen, desconocen cómo se comporta su nuevo vehículo, condición indispensable  para ser un buen conductor en un trazado de otra dimensión.

Esta crisis ha dejado momentáneamente obsoletos a muchos empresarios, directivos e incluso profesores de escuelas de negocios, que necesitan ponerse al día urgentemente para poder conducir sus empresas los primeros, y ayudar a conducir los segundos, a fin de avanzar hacia la búsqueda de nuevos éxitos que tan brusca y repentinamente, han sido injustamente olvidados.

Los Directores Generales y los Consejeros Delegados , que encuentren su posicionamiento dentro del nuevo orden empresarial  y sepan manejar su organización, tendrán su principal trabajo en hacer comprender a sus directivos y a sus Consejos de Administración los distintos formatos y requisitos a poner en práctica  para lograr el éxito en este difícil y nuevo entorno competencial.

Poner en marcha nuevos conceptos comerciales y de marketing para superar y pasar por encima de las prácticas monopolísticas de la distribución  que conlleva la destrucción de puestos de trabajo en Europa y Estados Unidos, y de forma simultánea, dar valor a los productos industriales, dotándolos de denominación de origen real y demostrable, es fundamental para la recuperación de las empresas occidentales.

La gestión interna  de las empresas debe cambiar, debe ser muy dinámica y envuelta  de una atmósfera de visión global del negocio.

Las decisiones muy rápidas y contrastadas con análisis muy simples y de mínimos parámetros. La rapidez y la utilización de una improvisación solvente, serán factor decisivo en el éxito futuro.

Deberemos ostentar un buen control, y actuar con rigor excelente, pero debemos eliminar las miles de horas dedicadas al análisis parametricial de determinados ratios que aunque útiles sólo sirven de refugio a ejércitos de analistas  que intentan vivir de los pequeños desajustes y de las ligeras imprecisiones de quien actúa de forma global, y con auténtico sentido empresarial.

Las empresas que encuentren el equilibrio en este nuevo entorno y dirijan la proa hacia el destino nuevo, encontrarán seguro su puerto de destino en esta mar incierta.

Los que no entiendan de navegación en mares desconocidos, y  se dejen aconsejar por patrones de yate de antigua usanza, pueden perder en poco tiempo el mejor navío, aunque hayan surcado los principales mares conocidos.

Es el momento del desafío, del compromiso  y de la visión de futuro.

Josep Torrents

14 de abril de 2010

 

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El distanciamiento entre la universidad y la empresa siempre ha sido evidente y el diálogo lejano, con una posición casi inamovible sobre los intereses propios de la Institución y del colectivo empresarial. La universidad, desde una posición de dominio de los conocimientos, a los que parece se le deba una cierta pleitesía, y las empresas, desde su abrumadora lucha del día a día, a veces tan poco gratificante a pesar de estar tan llena de responsabilidades económicas y sociales.

Mientras los Rectores, Catedráticos, Profesores y todo el personal docente, reconocidos con sus doctorados y demás conocimientos, simbolizan la sabiduría, las teorías y las predicciones inequívocas, los empresarios son a veces mal vistos por la sociedad  y con méritos poco reconocidos por las mismas instituciones que tutelan las universidades. Es por todos estos motivos y otros más materiales que el acercamiento de las empresas hacia la utilización de los conocimientos de las universidades se hace difícil.

¿Y cuáles son estos motivos materiales? Simplemente el de la efectividad de la universidad para resolver de forma competitiva y eficiente, en el espacio y tiempo necesarios, la problemática requerida por las empresas, y el de las empresas por considerar caros los servicios de una universidad lejana de la no que sabe qué le puede resolver.

La empresa, por su rol de competitividad necesaria para hacer frente al mercado y la competencia mundial, se ve obligada a llevar una velocidad de crucero bastante rápida, mientras  la universidad va en otra cadencia, lejos de la competencia y fuera de la partitura orquestada en un mundo global lleno de novedades en conocimientos y tecnologías que requieren una aplicación inmediata.

En primer lugar, convendría que la universidad se acercara a la empresa para ofrecerle servicios en un claro compromiso de mejora de la competitividad, a través de la colaboración. Hay, así, un problema endémico, que consiste en que la universidad no conoce a la empresa, a veces parece que la desconsidera, y la empresa desconoce los servicios que la universidad le puede ofrecer. También hay un problema común, y está en la baja competitividad de ambas comparado con otros países.

Si la viabilidad económica de la Universidad dependiera de su competitividad y de tener que ganarse el mercado para proseguir su actividad, seguro que aportaría mucho más a las empresas. Es decir, las empresas aprovecharán más los conocimientos de las universidades cuando éstas sean más próximas a las necesidades competitivas de las primeras.

Resumiendo: hay un problema de confianza y de reconocimiento en las posibilidades de un trabajo en equipo empresa-universidad, y para que esto se resuelva, es necesario un acercamiento de la empresa en la valoración de las posibilidades de utilizar los conocimientos de la universidad, y una adaptación de la Institución Universitaria hacia la realidad del tejido industrial y sus necesidades reales. Unos y otros estamos obligados a hacerlo por la responsabilidad social que tenemos y por el bien de nuestro país.

Josep Torrents

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Los problemas financieros estructurales en el mundo global de hoy, encogen los mercados en su magnitud potencial. Las ventas sectoriales descienden, el número de clientes solventes va a menos, y se deben redoblar esfuerzos para efectuar ventas efectivas y de calidad.

Es ahora cuando se debe distinguir entre los buenos vendedores, profesionales, rigurosos, con una actitud de constante mejora en el buen fin de cada operación, vendedores que seguirán consiguiendo su objetivo, frente a los que de una u otra forma van subsistiendo en épocas más fáciles, y que sin ser malos profesionales, se ven superados por la actual situación coyuntural que hace aflorar sus debilidades en determinados aspectos.

También es el momento de los buenos jefes de ventas y directores de mercado. Todos deben ser buenos vendedores, ya que si bien no todos los buenos vendedores pueden llegar a dirigir mercados, un buen director comercial debe ser sin duda un gran vendedor, a fin de entender las dificultades del momento, y dar las directrices oportunas para el éxito de su equipo.

El próximo año va a ser decisivo en la carrera de los profesionales de la venta en muchos aspectos. Su actitud, rigor, responsabilidad, compromiso y capacidad de trabajo, serán decisivos para su carrera futura. La aplicación día a día de todos estos factores, les hará eficientes y efectivos, y les llevará al éxito personal junto al éxito de su empresa.

Es su gran oportunidad.

Josep Torrents

24.10.2008

Dedicatoria: A mis equipos de ventas, y a mí mismo, para que pueda ayudarles a cumplir sus objetivos.

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Shanghai 2008

Shanghai 2008

Hace algo más de dos años escribí a varios políticos, dirigentes empresariales y economistas, para hacerles partícipes de la inquietud que sentía hacia la evolución de determinados parámetros de flujos de capital, y de determinados ratios de endeudamiento sectorial que en mi limitada visión de aquel momento no lograba entender, pero que me parecían alarmantes.

Sólo dos me contestaron: el primero, un amigo de siempre, me dijo que mi  negra teoría futurista de acuerdo con mis datos era errónea ya que, aunque estaba de acuerdo en determinados aspectos, el resultado predicho no era posible. Decía que si mis predicciones fueran ciertas, se produciría una crisis mayúscula, muy por encima de lo que las autoridades económicas de los países implicados permitirían. El segundo un  cachondo que escribe editoriales en un diario económico de reconocido prestigio, me respondió con un dibujo humorístico y un ja, ja, ja, en letras muy grandes y escritas con rotulador de trazo grueso. La verdad es que pensé que mis puntos de vista  y mis teorías, tal  vez sí eran demasiado catastrofistas, y que debería dedicarme los domingos por la mañana a jugar al golf en lugar de pensar en escribir cartas inquietantes. Al fin y al cabo, el ja, ja, ja, fue bastante duro y el dibujo que lo acompañaba suficientemente representativo de la opinión que le despertaba, al parecer para él, mi  escatológica carta.

Durante el mes de Agosto de 2007, después de un mes de Julio complicado, empresarialmente hablando, y preocupado por mi responsabilidad como presidente de la Asociación Multisectorial de Empresas (AMEC), escribí otra carta, a modo de reflexión, analizando diversos aspectos en relación a la sociedad, a la universidad y a las empresas, que me preocupaban extraordinariamente.   Meciéndose en el fondo de estas reflexiones, aunque de forma suave para que no volvieran a tildarme de catastrofista, se dibujaba, para el buen entendedor la puerta de entrada a la crisis actual. Esta carta, fue enviada a determinados líderes políticos y empresariales, y además, a diversos medios de comunicación, que publicaron parte de las reflexiones, pero que tampoco vieron más allá de la punta de su nariz, de lo que en el fondo expresaba la carta en términos de  dificultades futuras para las empresas, la economía y el país.

Las respuestas que recibí en la sede de la Asociación con respecto a esta carta no fueron todas las que esperábamos, pero curiosamente, más de la oposición, (que utilizó en el parlamento algunas de las preocupaciones expresadas en el comunicado), que de los partidos gobernantes, que se tomaron algunos aspectos de las reflexiones como discrepancias a su gestión, en lugar de un análisis a una situación global, creada por la falta de visión de futuro a lo largo de varios años. Lo cierto es que tuve que dar explicaciones en los despachos de algún ministro, y dar cuenta de mi preocupación, asegurando que las reflexiones expresadas, no revestía intención de fatua hostil.

Desde hace también unos años, vengo expresando públicamente, y de forma directa a las máximas autoridades del país, el equívoco tratamiento a la que han sido sometidas por el Ministerio de Hacienda, las empresas que realizan un gran esfuerzo en inversiones dirigidas a investigación e innovación. Muchas de ellas han renunciado a estas prácticas o las han reducido por la persecución tácita a la que han sido sometidas por los sub-inspectores e inspectores de hacienda, con el fin de lograr sus bonus. Las empresas que han sido castigadas injustamente por este procedimiento, y a las que se les ha anulado las desgravaciones realizadas por la inversión en investigación deberían ser resarcidas y sus méritos reconocidos públicamente. Un país no puede avanzar, con un Ministerio de Innovación que induce y anima a la investigación, y un Ministerio de Hacienda que no cree en ello, y que pasa la guadaña, a las empresas que se han atrevido a seguir el sendero que busca un futuro mejor para las propias empresas y para la sociedad.

En el mes de Abril de 2008, mandé una carta al presidente de BCE el Sr. Jean Claude Trichet, para expresarle mi conocida preocupación por la pérdida de competitividad de los productos europeos afectados por la relación del cambio €/$, y por los tipos de interés que estaban afectando al plan de expansión de las empresas europeas. En oposición, las facilidades en competitividad global de las empresas americanas, que estaban entrando fuertes en los mercados internacionales con sus productos más económicos y menos afectados por las tasas de interés. De todos es conocido que la competitividad de las empresas USA es superior también por otros factores de competividad a las de las empresas europeas. En mi carta expresaba una serie de soluciones para reconducir las tasas de interés y reactivar la economía de las empresas europeas, que empezaban a perder sus mercados de bienes de equipo no sólo por la acción ventajosa de las empresas americanas sino también de las chinas y otras radicadas en Asia-Pacífico. La respuesta recibida fue amable y educada pero quedaba claro que la única preocupación era la inflación y que lo demás importaba un comino.  En estos  momentos y en plena crisis industrial y aunque parezca mentira, continúan pensando lo mismo.

Ante las últimas elecciones españolas, y ya viéndolas venir de una forma clara y rotunda expresé en un artículo en la revista amec-export, mi discrepancia respecto a que un candidato a la presidencia de un país pueda repartir beneficios sociales avanzados a la obtención de los recursos.  El candidato ganó, esta decisión tiró adelante, y el país la está padeciendo. A este candidato, ya presidente, le pregunté en una jornadas organizadas por el Círculo de Economía si subiría el impuesto del valor añadido, y le espetaba, en el cuando y cuanto. Su repuesta fue tajante en que el IVA no iba a incrementarse. Creo que se equivocó otra vez, y que antes de finalizar 2008, va a tener que decidir cuando y cuanto va a subir este impuesto, para poder hacer frente a las obligaciones económicas del estado, y ante la crisis económica que hasta hace poco no ha admitido que existiera.

A finales de Julio, ya de este año, y en plena crisis, tuve que escribir a este Presidente, para recordarle que las empresas y las personas físicas, debemos pagar puntualmente los impuestos, bajo sanciones muy severas por cualquier pequeño retraso, pero que a nuestra empresa se le adeudaban las devoluciones del IVA a la exportación desde Enero, afectando a nuestros planes de inversión y de mantenimiento de actividades. Por suerte, a principios de Agosto se solucionó  esta cuestión.

Estoy seguro que miles de personas como yo, habrán vivido problemáticas parecidas, habrán manifestado su preocupación, y la habrán transmitido a gobiernos e instituciones obteniendo   respuestas similares. Es decir, respuestas faltas de contenido, evasivas, y como si los temas que suscitan inquietud fueran ajenos a su gestión y a sus responsabilidades.

A todo ello, venimos aduciendo la crisis actual a los forajidos de guante blanco de Wall Street, culpables de las subprime, y a sus socios en USA y Europa, pero me parece que la crisis principal se centra en la falta de liderazgo de los gobiernos y de la sociedad en general. En definitiva de personas capaces, rigurosas en su trabajo y dignas en su proceder, que den confianza verdadera a que todos nos esforcemos en conseguir un mundo equilibrado y responsable en todos los campos sociales. Con el esteriotipo de estas personas comandando puestos clave en la economía mundial,  en los gobiernos y en las empresas, no cabrían los forajidos de Wall Street, ni los mediocres al frente de los gobiernos.

Es por ello que deberíamos aplicarnos  cada día y cada minuto en nuestros estudios universitarios, en nuestro trabajo y en nuestro honesto objetivo, para contribuir de forma constructiva a que nuestras generaciones venideras, puedan tener en los órganos de gobierno de las instituciones políticas y económicas mundiales y locales, líderes honestos y capaces.

Líderes garantes de un futuro mejor.

 

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