Arxiu de la categoria “Articles”

No hi ha prou amb una bona estratègia per solucionar temes complexes; aquesta s’ha de dur a terme amb mètode i ordre.

Per tal de solucionar problemes econòmics, socials, tècnics o de mercats, hem d’actuar coneixent tots els factors, partint del principi que en moure un element es mouran d’altres relacionats amb el primer, depenent del que sigui mogut. És com buscar una solució al cub de Rubik. Per poder-lo completar hem de seguir un mètode perquè, en moure una línia o capa, podem perjudicar el que havíem construït fins aquell moment i fer més difícil o impossible la resolució.

Així doncs, una peça musical pot començar melodiosament amb un únic instrument si el solista designat interpreta excel·lentment un solo instrumental. Tanmateix el resultat no seria el desitjat si es toqués una sola nota de l’instrument i, nota rere nota d’altres instruments successivament. Tot plegat provocaria una anarquia musical inaudita. Encara que comencem amb un sol instrument ho hem de fer de forma harmoniosa, gradual i amb bon afinament, tot seguint unes partitures que ens permetin donar un concert estructurat i ordenat amb un bon resultat final.

De la mateixa manera, pel que fa a la problemàtica econòmica o social, es prova de satisfer a tots els factors del problema amb petits tocs indiscriminats, actuant ja sigui per ordre d’urgència o en funció del grau reivindicatiu del factor, provocant un desconcert que, en comptes d’aconseguir un resultat positiu, empitjora encara més la situació inicial.

Per tenir una bona estratègia simfònica necessitem, primerament, identificar tots el paràmetres actors i, després, conèixer l’objectiu final per poder establir un mètode adient amb ordre de prioritats d’actuació que ens permetin, harmoniosament, obtenir un resultat òptim. Les decisions preses ens han de fer sumar i restar el mínim possible, perquè amb aquestes decisions podríem perjudicar altres factors que després ens podria interessar recuperar.

Els agents que intervinguin en el desenvolupament de l’estratègia simfònica han de tenir una gran visió global i gestió espaial, per tal d’imaginar i preveure tant les conseqüències com les projeccions que es derivin de la metodologia establerta.

Únicament seguint una metodologia en les decisions de la estratègia programada amb agents interventors de visió global, evitarem danys col·laterals i obtindrem el millor resultat sobre l’objectiu final planificat. Amb això haurem aconseguit que l’estratègia s’hagi desenvolupat de forma simfònica.

Partint d’aquesta teoria, a la nostra empresa, TORRENTS RESEARCH, hem elaborat el que anomenem “matrius simfòniques”, una eina de gestió d’estratègies que té com a objectiu obtenir els millors resultats finals en processos complexes empresarials i governamentals.

Comments Sense comentaris »

A una popular ruta dels EE.UU., hi ha una coneguda benzinera  que, al llarg dels anys,  ha viscut èpoques de bonança i  de crisi en funció dels avatars econòmics del país.

Fa més de 50 anys que Tom McPherson, descendent d’emigrants escocesos, va decidir obrir una guingueta de hot dogs. Els començaments van ser difícils perquè a la benzinera hi havia ja un petit restaurant i els camioners es delien pels seus plats cuinats amb moltes patates fregides i ceba arrebossada. Tanmateix, al poc temps, en Tom va començar a tenir clients que, de camí al treball, aprofitaven per poder fer un dinar ràpid i reprendre de seguida la ruta.

En Tom oferia també refrescs i cafès i va pensar que, obrint més hores el seu establiment, podria fer encara més negoci. Així doncs, va contractar un jove del poble, en John, fill d’un granger amic seu, per tal de cobrir aquelles hores que ell havia de dedicar a la seva família; en Tom tenia nens petits i la seva dona no donava l’abast.

En John tenia una visió innata per fer negocis i va suggerir  a en Tom  comprar una petita i pràctica cuina per poder fregir patates i arrebossar ceba. En Tom va acceptar, més per complaure’l que no pas perquè hi confiés en les seves expectatives.

L’èxit va sorprendre el propi John que va proposar en Tom de muntar un restaurant annex al petit negoci. En Tom demanà un crèdit, el construïren  i, al poc temps, el posaren en marxa. Al cap d’uns mesos el vell restaurant de la benzinera va començar a perdre clients i el propietari li va oferir a en Tom vendre-li. Aquest ho consultà amb en John, el comprà i l’annexionà al seu.

El nou restaurant, suma dels dos, es va posar de moda a la ruta. Els plats eren excel·lents i variats perquè la flamant esposa d’en John,  una cuinera experimentada,  es va posar als fogons mentre que John dirigia el conjunt del negoci. Es van instal·lar rètols lluminosos anunciant el restaurant; l’èxit fou total.

Mentrestant, i gràcies als restaurants, els fills d’en Tom estaven cursant estudis universitaris si bé no s’acostaven gaire als establiments perquè no els interessava un negoci tan mancat de glamour. Tan sols anaven ocasionalment a menjar salsitxes i per tal de justificar un petit sou que en Tom els va assignar com a fills seus.

Amb els beneficis obtinguts, en John, plantejà a en Tom la possibilitat de crear més restaurants a les altres benzineres de la ruta. Així doncs, i de forma gradual, obriren nous restaurants, construïren una cuina industrial on l’esposa d’en John cuinava amb esperit tradicional i muntaren una petita fàbrica de salsitxes per tota la cadena. Unes furgonetes especials repartien dos cops al dia els plats acabats de cuinar. Cada restaurant tenia la seva secció amb els tradicionals hot dogs; la cadena es va fer famosa a tot el país.

Amb el pas dels anys, en Tom, es va posar malat i va morir després d’haver anomenat  hereu del negoci el seu fill Perry, que treballava d’assessor a un despatx d’inversors.  Tot i que els beneficis havien estat molt elevats durant molts anys, en aquells moments una crisi financera assotava el país i el cash flow de la cadena havia caigut un 50%.

Malgrat que el seu pare li havia parlat sovint del negoci, en  Perry no coneixia amb profunditat la història interna de l’empresa ni com es desenvolupava tot. Per tal de tenir una opinió independent del negoci va cridar dos assessors amics seus perquè li fessin un diagnòstic.

Els assessors, que residien i treballaven al centre de Boston, feia anys que no menjaven un hot dog i no tenien experiència en aquest tipus de negoci. El primer pas que donaren fou la recomanació de posar en pràctica un sistema de costos ABC per conèixer la rendibilitat de cada establiment de la cadena i el marge efectiu de cadascuna de les varietats culinàries a fi i efecte de disminuir la carta, concentrant així  l’esforç en els plats amb més marge i tancar els establiments amb menys aportació de beneficis.

D’aquesta manera, i en contra de l’opinió d’en John, en Perry va començar a donar instruccions al director financer i a l’encarregat d’operacions per suprimir determinades especialitats del menú i ordenar el tancament d’uns establiments concrets.

Amb el tancament de restaurants i l’elaboració de menys plats, la cadena va perdre clients, la facturació va baixar i els costos estructurals van augmentar, baixant ostensiblement els beneficis. En John va discutir l’errada estratègica amb en Perry si bé aquest, aconsellat pels assessors, pel director financer i pel director d’operacions, aquests últims amb l’aspiració d’ocupar el lloc d’en John, va acomiadar  en John tot comprant-li la participació minoritària per poder decidir amb llibertat.

La cadena va perdre ràpidament la seva esplendor. Van haver de tancar tant la fàbrica de salsitxes com la cuina industrial. Finalment el negoci va fer fallida sense que en Perry aconseguís entendre la raó.

Per la seva banda, en John, va comprar un dels restaurants tancats per en Perry, va començar de zero i, demanant un crèdit, va comprar la cadena fallida.  Va omplir de rètols lluminosos els seus restaurants, va tornar a cuinar els mateixos plats i va consolidar el negoci tot obtenint un gran reconeixement professional.

Els seus dos fills estan finalitzant els estudis a Harvard. Tanmateix durant les vacances i els caps de setmana, en John els té ocupats cursant el difícil màster de la vida; l’un prepara hot dogs ben calents i fregeix patates i cebes i l’altre, amb l’uniforme de rigor, reparteix el menjar als restaurants de la cadena.

 

Comments Sense comentaris »

La crisi econòmica mundial, provocada pels propis poders econòmics i pel seus interessats gestors, ens han deixat com herència de futur uns escenaris completament diferents, on les empreses hauríem de moure’ns i actuar de manera diferent. Amb innovació i gran visió de futur.

Les nostres empreses s’estan convertint en altres tipus d’organització, i esdevenen altres astres en un univers on els sistemes gravitatoris i la evolució expansiva ha canviat els seus paràmetres i les seves normes, són altres galàxies a la recerca de nous equilibris.

El paisatge ha canviat de forma evident, i és per això  que la direcció d’una empresa cal que tingui en compte el nou ordre d’actuació i les noves fórmules per aconseguir subsistir, per després cercar de nou l’èxit, i si més no, una nova excel·lència.

Imaginem-nos que un dia ens llevem i quan sortim de casa ens trobem amb un tipus d’automòbil evolucionat, i que l’hauríem de conduir per unes carreteres virtuals mitjançant una innovadora i peculiar senyalització.

Lògicament, no entraríem dins aquest nou prototipus vehicular, i tampoc intentaríem arrancar i fer-lo anar de la manera habitual, atès que possiblement no aconseguim ni acomodar-nos a l’artefacte desconegut, ni tan sols posar-lo en marxa i guiar-lo amb èxit pel nou camí imaginari.

Moltes empreses no s’han adonat d’aquest sobtat canvi, i d’altres que sí l’han vist o l’intueixen, desconeixen com es comporta el seu vehicle nou, condició indispensable per ser un bon conductor en un traçat d’altra dimensió.

Aquesta crisi ha deixat momentàniament obsolets a molts empresaris, directius, i inclús professors d’escoles de negocis, que necessiten posar-se al dia urgentment per tal de conduir les seves empreses els primers, i ajudar  a conduir els segons, a fi d’avançar cap a la recerca de nous èxits que renovin els que de manera brusca i sobtada, han estat injustament oblidats.

Els Directors Generals i els Consellers Delegats, que trobin el seu posicionament dins del nou ordre empresarial i sàpiguen conduir  la seva organització, tindran el seu principal treball en fer comprendre als seus directius i als seus Consells d’Administració els distints formats i requisits que cal posar en pràctica per aconseguir l’èxit en aquest difícil i nou entorn competencial.

Posar en marxa nous conceptes comercials i de marketing, per superar i passar per damunt de les pràctiques monopolístes de la distribució que origina la destrucció de llocs de treball a Europa i Estats Units, i de manera simultània, atorgar valor als productes industrials, dotant-los de denominació d’origen real i demostrable, es fonamental per la recuperació de les empreses occidentals.

La gestió interna de les empreses ha de canviar, cal que sigui molt dinàmica i estigui envoltada d’una atmosfera de visió global del negoci.

Les decisions molt ràpides i contrastades com anàlisis molt simples i de mínims paràmetres. La rapidesa i la utilització d’una improvisació solvent, seran factors decisius de l’èxit futur.

Hem d’ostentar un bon control, i actuar amb excel·lent rigor, però cal que eliminem els milers d’hores dedicades a l’anàlisi parametricial de determinats ràtios que encara que siguin útils només serveixen de refugi a exèrcits d’analistes que intenten viure dels petits desajustaments i de les lleugeres imprecisions dels qui actuen de manera global i amb autèntic sentit d’empresa.

Les empreses que troben l’equilibri en aquest nou entorn i dirigeixen la proa cap a nou destí, de ben segur que trobaran el seu port d’arribada en aquesta mar incerta.

Aquells que no sàpiguen navegar en mars desconeguts, i es deixin aconsellar per patrons de iots de la manera antiga, en poc temps poden perdre el seu millor vaixell, encara que hagin navegat pels principals mars coneguts.

És l’hora del desafiament, del compromís i de la visió de futur.

Josep Torrents
14 d’abril de 2010

 

Comments Sense comentaris »

La distància entre la universitat i l’empresa sempre ha estat evident i el diàleg llunyà, amb una posició gairebé inamovible, sobre els interessos propis de la Institució i del col·lectiu empresarial.  La universitat, des d’una posició de domini dels coneixements, als que sembla se li deguin un cert acatament, i les empreses des de la seva feixuga lluita del dia a dia, a vegades, tan poc gratificant, malgrat ser  tan plena de responsabilitats econòmiques i socials.

Per una banda, els Rectors, Catedràtics, Professors, i tot el personal docent, reconeguts amb els seus doctorats i demés coneixements, símbol de la sapiència i de les teories i prediccions inequívoques. Per l’altre, els empresaris a vegades mal vistos per la societat i de mèrits poc reconeguts per les mateixes institucions que tutelen les universitats. És per tots aquets motius i d’altres més materials, que l`apropament de les empreses cap a la utilització dels coneixements de les universitats es fa dificultós.

I quins son aquets motius materials? Simplement el de l’efectivitat de la universitat per resoldre de forma competitiva i eficient, en l’espai i el temps necessaris, la problemàtica requerida per les empreses, i el de les empreses, per considerar cars els serveis d’una universitat llunyana de la que no sap que li pot resoldre.

L’empresa, per el seu rol de competitivitat necessària per fer front al mercat i la competència mundial, es veu obligada a portar una velocitat de creuer prou ràpida, i la universitat va en una altre cadència, lluny de la competència, i fora de la partitura orquestrada en un món global ple de novetats en coneixements i tecnologies que requereixen una aplicació immediata.

En primer lloc, caldria que la universitat s’acostés a l’empresa, per oferir-li els serveis en un clar compromís de millora de la competitivitat, a través de la seva col·laboració. Hi ha així, un problema endèmic, que consisteix en que la universitat no coneix l’empresa, a vegades sembla que la desconsidera, i l’empresa desconeix els serveis que la universitat li pot oferir. També hi ha un problema comú, i és en la baixa competitivitat d’ambdues comparat amb altres països.

Si la viabilitat econòmica de la universitat depengués de la seva competitivitat, i hagués de dependre de guanyar-se el mercat per a prosseguir la seva activitat, segur que aportaria molt més a les empreses. És a dir: les empreses aprofitaran més els coneixements de les universitats quant aquestes siguin més properes a les necessitats competitives de les primeres.

Resumint, hi ha un problema de confiança i de reconeixement en les possibilitats d’un treball en equip empresa-universitat, i perquè això es resolgui, cal un apropament de l’empresa en la valoració de les possibilitats d’utilitzar els coneixements de la universitat, i una adaptació de la Institució Universitària cap a la realitat del teixit industrial i les seves necessitats reals. Uns i altres, estem obligats a fer-ho per la responsabilitat social que tenim, i pel bé del nostre país.

Josep Torrents

Comments Sense comentaris »

Els problemes financers estructurals en el món global d’avui encongeixen els mercats en la seva magnitud potencial. Les vendes sectorials estan davallant, el nombre de clients solvents va a menys i es redoblen els esforços per efectuar vendes efectives i de qualitat.

És ara quan s’ha de distingir entre els bons venedors, professionals, rigorosos, amb una actitud de millora constant per al bon fi de cadascuna de les operacions, venedors que seguiran aconseguint el seu objectiu enfront dels que d’una o altra forma van subsistint en èpoques més fàcils i que, sense ser mals professionals, es veuen superats per l’actual situació conjuntural que els fa aflorar les debilitats en determinats aspectes.

També és el moment dels bons caps de vendes i directors de mercats. Tots han de ser bons venedors, ja que, si bé no tots els bons venedors poden arribar a dirigir mercats, un bon director comercial ha de ser sens dubte un gran venedor, a fi d’entendre les dificultats del moment i donar les directrius oportunes per a l’èxit del seu equip.

El proper any serà decisiu en la carrera dels professionals de la venda en molts aspectes. La seva actitud, el rigor, la responsabilitat, el compromís i la capacitat de treball seran decisius per a la seva carrera futura. L’aplicació dia a dia de tots aquests factors els farà eficients i efectius, i els portarà a l’èxit personal juntament amb l’èxit de la seva empresa.

És la seva gran oportunitat.

Josep Torrents

24.10.08

Dedicatòria: Als meus equips de vendes, i a mi mateix, amb la finalitat de poder ajudar-los a assolir els seus objectius.

Comments Sense comentaris »

 

Shanghai 2008

Shanghai 2008

Fa una mica més de dos anys vaig escriure a diversos polítics, dirigents empresarials i economistes, a fi de fer-los partícips de la inquietud que jo sentia vers l’evolució de determinats paràmetres de fluxos de capital i de determinats ràtios d’endeutament sectorial que en la meva limitada visió d’aquell moment, no aconseguia entendre però que em semblaven alarmants.

Només dos van contestar-me: el primer, un amic de sempre, va dir-me que la meva negra teoria futurista d’acord amb les meves dades era errònia en determinats aspectes i que el resultat que anunciava no era possible. Deia que si les meves prediccions fossin certes, es produiria una crisi majúscula, molt per damunt del que les autoritats econòmiques dels països implicats permetrien. El segon, un graciós  que escriu editorials en un diari econòmic de reconegut prestigi, va respondre’m amb un dibuix humorístic i un ha, ha, ha fet amb lletres molt grans i escrites en retolador de traç gruixut. La veritat és que vaig pensar que els meus punts de vista i les meves teories potser eren  massa catastròfiques, i que hauria de dedicar-me els diumenges al matí a jugar a golf en lloc de pensar en escriure cartes inquietants. De fet, el ha, ha, ha fou bastant dur i el dibuix que l’acompanyava suficientment representatiu de l’opinió que li despertava, segons ell, la meva escatològica carta.

Durant el mes d’agost de 2007, després d’un mes de juliol complicat empresarialment parlant, i preocupat per la meva responsabilitat com a president de l’Associació Multisectorial d’Empreses (AMEC), vaig escriure una altra carta, com a reflexió, analitzant diversos aspectes en relació amb la societat, amb la universitat i amb les empreses, que em preocupaven extraordinàriament. Gronxant-se en el fons d’aquestes reflexions, encara que de manera suau a fi que no tornessin a considerar-me catastrofista, es dibuixava, per al bon entenedor, la porta d’entrada a la crisi actual. Aquesta carta fou enviada a determinats líders polítics i empresarials i, a més, a diversos mitjans de comunicació que van publicar part de les reflexions però que tampoc veien més enllà de la punta del seu nas del que en el fons expressava la carta en termes de dificultats futures per a les empreses, l’economia i el país.

Les respostes que vaig rebre a la seu de l’Associació fent referència a aquesta carta no van ser totes les que esperàvem però, curiosament, n’hi va haver més de l’oposició (que utilitzaven en el Parlament algunes de les preocupacions expressades en el comunicat) que dels partits en el govern, els quals van prendre’s alguns aspectes de les reflexions com a discrepàncies a la seva gestió, en lloc d’una anàlisi a una situació global, creada per la manca de visió de futur al llarg de molts anys. El que és cert és que vaig haver de donar explicacions en els despatxos d’algun ministre i donar compte de la meva preocupació, assegurant que les reflexions expressades no revestien cap intenció d’hostilitat fàtua.

També des de fa uns anys he anat expressant públicament, i de forma directa a les màximes autoritats del país, l’erroni tractament a què han estat sotmeses, pel Ministeri d’Hisenda, les empreses que realitzen un gran esforç en inversions dirigides a investigació i innovació. Moltes d’elles han renunciat a aquestes pràctiques o les han reduït per la persecució tàcita a què han estat sotmeses pels sotsinspectors i inspectors d’hisenda, amb la finalitat d’aconseguir les seves gratificacions. Les empreses que han estat castigades injustament per aquest procediment i a les que se’ls han anul·lat les desgravacions realitzades per la inversió en investigació haurien de ser rescabalades i els seus mèrits reconeguts públicament. Un país no pot avançar amb un Ministeri d’Innovació que indueix i anima a la investigació, i un Ministeri d’Hisenda que no hi creu i que passa la dalla a les empreses que han tingut l’atreviment de seguir el sender que busca un futur millor per a les pròpies empreses i per a la societat.

El mes d’abril del 2008 vaig enviar una carta al president del BCE, el Sr. Jean Claude Trichet, per expressar-li la meva coneguda preocupació per la pèrdua de competitivitat dels productes europeus afectats per la relació del canvi €/$ i pels tipus d’interès que estaven afectant el pla d’expansió de les empreses europees; i en oposició, per les facilitats en competitivitat global de les empreses americanes, que estaven entrant fortes en els mercats internacionals amb els seus productes més econòmics i menys afectats per les taxes d’interès. De tothom és conegut que la competitivitat de les empreses dels EUA és superior també per altres factors de competitivitat a la de les empreses europees. A la meva carta expressava un seguit de solucions per reconduir les taxes d’interès i reactivar l’economia de les empreses europees, que començaven a perdre els seus mercats de béns d’equip no solament per l’acció avantatjosa de les empreses americanes sinó també de les xineses i d’altres radicades a l’Àsia Pacífic. La resposta rebuda fou amable i educada però quedava clar que l’única preocupació era la inflació i que la resta importava un rave. En aquests moments i en plena crisi industrial, i encara que sembli mentida, continuen pensant el mateix.

Davant de les darreres eleccions espanyoles, i ja veient-les venir d’una manera clara i rotunda, vaig expressar en un article a la revista amec-export la meva discrepància respecte que un candidat a la presidència d’un país pogués repartir beneficis socials avançats a l’obtenció dels recursos. El candidat va guanyar, aquesta decisió va seguir endavant i el país l’està patint. A aquest candidat, ara president, li vaig preguntar en unes jornades organitzades pel Cercle d’Economia si apujaria l’impost del valor afegit, i li etzibava que en quan i quant. La seva resposta va ser contundent en que l’IVA no s’incrementaria. Crec que va equivocar-se una altra vegada i que abans de finalitzar el 2008 haurà de decidir quan i quant apujarà aquest impost, per tal de fer front a les obligacions econòmiques de l’estat i davant la crisi econòmica que fins fa poc no ha admès que existís.

A finals de juliol d’aquest any, i en plena crisi, vaig haver d’escriure a aquest president, a fi de recordar-li que les empreses i les persones físiques hem de pagar puntualment els impostos sota l’amenaça de sancions molt severes  per qualsevol petit retard, però que a la nostra empresa se li devien les devolucions de l’IVA a l’exportació des de gener, cosa que afectava els nostres plans d’inversió i de manteniment d’activitats. Per sort, a principis d’agost, aquesta qüestió va solucionar-se.

Estic segur que milers de persones com jo han viscut problemàtiques similars, hauran manifestat la seva preocupació i l’hauran transmès a governs i institucions, obtenint respostes similars; és a dir, respostes mancades de contingut, evasives, i com si els temes que susciten inquietud fossin aliens a la gestió i a les seves responsabilitats.

Amb tot això, venim adduint la crisi actual als malefactors de guant blanc de Wall Street, culpables de les subprime, i als seus socis als EUA i a Europa, però em sembla que la crisi principal se centra en la manca de lideratge dels governs i de la societat en general. En definitiva, de persones capaces, rigoroses en el seu treball i dignes en el seu fer, que donin confiança vertadera perquè tots ens esforcem en aconseguir un món equilibrat i responsable en tots els camps socials. Amb l’estereotip d’aquestes persones al capdavant de llocs clau en l’economia mundial, en els governs i en les empreses, no hi cabrien els malefactors de Wall Street ni els mediocres al davant dels governs.

És per tot això que hem d’aplicar-nos cada dia i cada minut en els nostres estudis universitaris, en el nostre treball i en el nostre honest objectiu, per tal de contribuir de forma constructiva perquè les generacions venidores puguin tenir en els òrgans de govern de les institucions polítiques i econòmiques mundials i locals, a líders honestos i amb capacitat.

Líders garants d’un futur millor.

Comments Desactiva els comentaris